Hace muchos años le escuché a un profesor de controles internos una frase popular, que aún me resuena, cuando hablaba de los controles: “El collar no puede ser más caro que el perro”.
Esta particular frase explica que los controles empresariales no pueden ser tan estrictos que ahoguen la operación, y la hagan tan burocrática que dejaba a la organización sin la capacidad de accionar en el mercado o adaptarse rápidamente a los cambios o sencillamente solventar una situación o queja con el cliente.
Recuerdo que hablaba hace unos 20 años, que el rol del Auditor Interno había cambiado, que ya no podíamos seguir siendo los policías de la compañía, que, si bien es cierto que una de nuestras responsabilidades es realizar las respectivas auditorias y determinar las desviaciones de control interno o fraudes existentes, esas no era la única razón de ser. Ese rol de hace 20 años en efecto creció, se diversificó y evolucionó en otras estructuras y nombres, como Gerencia de riesgos, ahora forman parte del comité de riesgos abriendo oportunidades en distintas áreas de riesgos y controles. Actualmente es más un gran consultor que tiene la capacidad de identificar los riesgos de negocios y también diseñar los controles,y claro evaluar la efectividad de dichos controles, pero sin perder de vista la funcionalidad del negocio.
Esto también requirió que al momento de crear los controles fuésemos un poco más creativos, y que cuando se diseñen controles no sea una copia y pega de las mejores prácticas, sino que además buscáramos la manera de adaptar esas mejores prácticas a la realidad del negocio, al tamaño y a las circunstancias en que se mueve la organización.
Esto ha hecho posible que organizaciones medianas y pequeñas puedan contar con una estructura y ambiente de control interno que les permita controlar la operación sin ahogarla, haciéndola flexible a los cambios y permitiendo un rendimiento controlado y estructurado.
Crear un ambiente adecuado de controles internos es posible, y requiere de personal calificado, en donde se puedan identificar los riesgos del negocio, mejorar los procesos e incluir en estos procesos los controles internos que permitirán más adelante verificar el cumplimiento o no a través de las pruebas de auditoría.
El consultor, o gerente encargado de definir controles debe trabajar de la mano de la operatividad y los procesos para conocerlos y para hacerlos no solo controlados sino efectivos. Este tipo de perfil no es fácil de conseguir o de formar , existen personas que manejan muy bien los controles, pero no son tan integrales para ver como esos controles hacen sinergia en un proceso y a veces crean collares mas caros que el perro, y existen personas que son muy buenas en la mejora de procesos efectivos, pero no manejan experticia alguna en controles.
En la unión de estas dos ramas está un poder empresarial que sin duda aportaría a la organización la posibilidad de moverse en los negocios de manera controlada, poniéndose en los zapatos de la operación y del que controla. Y esto no solamente es limitado para los procesos financieros u operativos claves, es extensible a cada parte de la organización, como por ejemplo el servicio al cliente que es un área abandonada de los análisis de riesgos, controles y procesos; siendo el cliente la razón fundamental de la existencia de la organización, lo dejan de último o no lo toman en cuenta.
Mucho para trabajar y aportar, y para cambiar modelos mentales que permitan contar con una organización efectiva y controlada enfocada al negocio y al cliente. En Servicio Excélsior nos apasiona esta poco conocida sinergia que está latente en cada negocio que sin duda es una gran oportunidad para desarrollar, por lo que ponemos a la disposición de nuestros clientes la posibilidad de lograr esa organización efectiva y controlada que permita mantener los niveles operativos, mejorar la efectividad o si es el caso tener la posibilidad de crecer de forma controlada.